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Wie Innovationen gelingen
Big Data, Digital Readiness, Touchpoint, Rollout, Smart (plus Zusatz), und damit es nicht auf Anglizismen beschränkt bleibt, massiv (oft im Zusammenhang mit Veränderungen und Problemen), kundenorientiert, Geschäftsmodell, unter Druck stehen (gerne im Zusammenhang mit Unternehmen verwendet) gehören zu den aktuellen Trendworten und stehen oft im Zusammenhang mit Innovationen. Innovativ zu sein, gehört mehr denn je zu den notwendigen Bedingungen eines Unternehmens, denn schließlich verändert sich das Umfeld der Unternehmen, nicht nur durch die Digitalisierung, erheblich. Während die großen und finanzkräftigen in den Branchen Innovations-Scouts losschicken, um innovative „Startups“ zu entdecken und zu kaufen und andere Bemühte eine Form von „Silicon Valley-Massentourismus“ pflegen, geraten die Erfolgsfaktoren der Innovation in Vergessenheit. Zugegeben, sie sind zumeist weniger spektakulär als andere Alternativen, haben aber das Potenzial, den Innovationserfolg dauerhaft zu sichern.
Abbildung 1: Komponenten des Innovationserfolgs
Zersetzung interner Innovationsbarrieren
Der größte Feind der Innovationen lauert im Inneren des eigenen Unternehmens. Er verfügt über die Möglichkeit unterschiedliche Gestalt anzunehmen und nährt sich aus der Organisation des Unternehmens und den Ängsten der Beschäftigten. Er ist in der Lage ebenso die Integration von innovativen Startups zu verhindern, wie er die Umsetzung von innovativen Silicon-Valley-Ideen blockiert.
Das grundsätzliche Mittel der Wahl zur Bekämpfung dieses Feinds, der Aufbau einer positiven Innovationskultur, wirkt zuverlässig. Innovationskultur findet ihren Ausdruck in der grundsätzlichen Denkhaltung aller Mitglieder des Unternehmens sowie deren typischen Verhaltens- und Entscheidungsmuster. Hier ist zuerst mit der Ursachenforschung und -behebung anzusetzen. Die interne Imageanalyse zeichnet gemeinsam mit den Erkenntnissen von internen Fokusgruppenbefragungen ein profundes Bild der Innovationsbarrieren. Es zeigt, wie die Beschäftigten das Unternehmen und seine Innovationsfähigkeit einschätzen und welche Innovationshindernisse gesehen werden und lässt sich zu einem Innovationsprofil verdichten. Sind die Barrieren erst erkannt und benannt, ist der interne Innovationsfeind also enttarnt, können die Hindernisse abgebaut und eine positive Innovationskultur etabliert werden.
Internes Wissen absorbieren
Natürlich gibt es auch außerhalb des eigenen Unternehmens kluge Ideen, aber interessante Ideen entstehen auch im eigenen Unternehmen. Geht man einfach davon aus, dass die eigene Personalabteilung keine Negativ-Auswahl getroffen hat, dann steht dem Unternehmen ein eigener Brainpool zur Verfügung. Definitionsgemäß unterscheidet sich die Invention von der Innovation dadurch, dass erstere erfolgreich am Markt etabliert wurde. In einfachen Worten: „Eine gute Idee nutzt nichts, wenn sie nicht auch erfolgreich im Markt besteht“. Diese Einführungsspezialisten, die in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen arbeiten, kennen den Markt in der Regel besser, als Startups oder Marktfremde.
Aber die Nutzung des Potenzials scheitert an Unzulänglichkeiten der Individuen, der Interaktion im Unternehmen oder der Organisation. Das zentrale Element einer erfolgreichen Innovationskultur ist Vertrauen. Innovationen bewirken oder bedingen immer auch Veränderungen im Unternehmen selbst. Nur Mitarbeiter, die darauf vertrauen können, dass ihnen Wohlwollen seitens des Unternehmens entgegengebracht wird, entwickeln jenes Maß an Integrität, die es ihnen ermöglicht, flexibel mit Veränderungen umzugehen. Die Schaffung von Vertrauen, als Grundlage aller Innovationsanstrengungen, wird damit zur Führungsaufgabe. Darüber hinaus müssen die entsprechenden zeitlichen und persönlichen Freiräume geschaffen werden, um interne Wissensprozesse zu befeuern.
Der Kunde ist der Chef
Es gibt Branchen, die sich seit Jahren auf die Fahne schreiben, mehr auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen zu wollen, es dann aber trotzdem nicht tun. Denjenigen muss klar werden, dass es im Unternehmen nur einen Chef gibt und das ist der Kunde. Durch seine Kauf- oder Nichtkaufentscheidung kann er vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Vertriebsmitarbeiter jeden im Unternehmen die Kündigung aussprechen.
Die Kernfrage muss sein, welche Bedürfnisse der Verbraucher hat. Daran schließt sich an, wie diese Bedürfnisse vom eigenen Unternehmen befriedigt werden können. Sämtliche weiteren betriebswirtschaftlichen Bemühungen sind diesem Anspruch nachgeordnet und interessieren den Verbraucher in der Regel auch gar nicht. Kundenorientierung heißt also nicht „Wir sind jetzt nett und bemühen uns den Kunden zu verstehen“, sondern „Wenn wir den Kunden nicht verstehen, haben wir existenzielle Probleme“. Die Marktforschung bietet ein umfangreiches Instrumentarium, von Data Mining bis zu tiefenpsychologischen Interviews, um dem Kunden näher zu kommen. In vielen Fällen bringt allein die Bereitschaft dem Kunden zuzuhören eine ebenso deutliche Verbesserung der Kundenorientierung, wie die Erkenntnis, dass Kundenorientierung eine Aufgabe des gesamten Unternehmens ist.
Alles ganz einfach und doch so schwer?
Weder Innovationen noch Kunden lassen sich in einzelnen Unternehmensbereichen „abarbeiten“. Grundliegend ist eine Innovationskultur, die sowohl den Kunden als auch den Mitarbeiter wertschätzt. Der Weg dorthin ist leicht zu finden, wenn die Bereitschaft besteht ihn zu suchen.
Weiterführende Texte
Hildmann/Vossebein: Wissen, was die Kunden nicht wissen können, Vortrag anlässlich des BVM-Kongresses 2013 planung & analyse (Hrsg.): Studie Innovationsmarktforschung in Deutschland Frankfurt am Main, 2012
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Vertrieb – systemisch gedacht
Veränderte Rahmenbedingungen stellen immer das bestehende Vertriebskonzept in Frage. Der deutsche Energiemarkt ist nur ein Beispiel dafür. Hier wandelt sich ein klassischer Commodity-Markt durch neue Produktkategorien, die in erster Linie durch branchenfremde Wettbewerber forciert werden, in einen Markt mit vielen unterschiedlichen Kundenansprüchen, Produktportfolios und Marktregeln. Für einen Vertrieb, der bisher Commodities an den Kunden gebracht hat ist der Veränderungsbedarf hoch, um im neuen Umfeld bestehen zu können.
Wie aber ist eine Vertriebsneuausrichtung, die sich konsequent an den erwarteten kunden- bzw. wettbewerbsinduzierten Marktveränderungen orientiert, machbar? Welche vertrieblichen Konse-quenzen sind aus der prognostizierten Marktveränderung zu ziehen und wie sind organisatorische Anpassungen und veränderte Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter zu bewerkstelligen. Antwort auf diese Fragen soll eine Studie, unter fachlicher Leitung von Professor Dr. Ulrich Vossebein, liefern.
Anpassungsdruck in disruptiven Märkten
Allen Zukunftsszenarien ist gemein, dass sich insbesondere der Vertrieb den neuen Herausforderungen, die sich aus einem Wechsel der Wettbewerbsbedingungen, den technischen Neuerungen und den veränderten Kundenanforderungen ergeben, stellen muss. Die notwendigen Voraussetzungen in der Vertriebsorganisation sowie der möglichen Vertriebsunterstützungsmöglichkeiten zum erfolgreichen Agieren in dynamischen Märkten ist Gegenstand vieler empirischer Studien.
Die Frage, welche Kompetenzen im Vertrieb benötigt werden, konzentrierte sich in der Vergangenheit hauptsächlich an den Themen Kundenbezug und Abschlussorientierung. In der aktuellen Studie wurde bewusst eine Erweiterung auf die vier Kompetenzbereiche: soziale und personale Kompetenz sowie Fach- und Methodenkompetenz vorgenommen, da die aktuellen Marktveränderungen bei den Vertriebsmitarbeitern, insbesondere bei der Methodenkompetenz, deutliche Steigerungen notwendig machen.
Schon in der Vorbefragung zeigt sich, dass die Reaktionsmuster auf die veränderten Systembedingungen unterschiedlich ausfallen. Im Fall der Vertriebsorganisation kann die teilweise unterschiedliche Ausgangslage des jeweiligen Vertriebsbereichs der Grund dafür sein. Wer bereits über ein gut funktionierendes CRM-System verfügt, sieht keine große Notwendigkeit dieses zu verändern, während derjenige mit eingeschränkten Systemen einen hohen Veränderungsbedarf sieht. Anders gestaltet sich die Situation hinsichtlich der unterschiedlichen Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter. Die Ausgangssituation spielt hier keine Rolle. Damit ergeben sich erste Hinweise auf Inkonsistenzen zwischen Markt, Organisation und Kompetenzen, deren Ursachen zu untersuchen sind.
Praktische Erkenntnisse
Es soll gezeigt werden, welche Dimensionen der erwarteten kunden- und wettbewerbsinduzierten Veränderungen eine ausreichende Trennschärfe liefern und deshalb weiter betrachtet werden müssen. Gibt es einen Faktor „Kunde“ und einen Faktor „Wettbewerb“ oder ergeben sich innerhalb dieser beiden Bereiche weitere sinnvolle Differenzierungsansätze? Ein analoges Vorgehen bei dem Veränderungsbedarf in der Vertriebsorganisation sowie den Vertriebskompetenzen soll hochkorrelierte Variablen zu Faktoren zusammenfassen, um nicht mit einem Differenzierungsgrad zu arbeiten, der inhaltlich so nicht vorhanden ist. Der zentrale Teil der Auswertung wird dann zu Kausalketten führen, die nach dem nachfolgend dargestellten Muster erzeugt werden.
Abbildung 1: Grundstruktur der Kausalketten
Die Erkenntnis, welche der Kausalstrukturen auf einer breiten Datenbasis beruhen, erlaubt eine Aussage darüber, wie zukünftig die Weiterentwicklung der Vertriebsorganisation und der Vertriebsmitarbeiter erfolgen sollte. Erwartet wird, dass es bestimmte „Basiskausalketten“ gibt, die in allen Unternehmen gleich sind. Dies könnte zum Beispiel wie folgt aussehen:
Abbildung 2: Mögliche „Basiskausalkette“
Valide Zusammenhänge zwischen Organisation und Kompetenzanpassung können in Form eines Portfolios dargestellt werden, so dass der Zusammenhang zwischen Kompetenzen und Veränderung der Vertriebsorganisation anschaulich beschrieben wird.
Darüber hinaus sollen Zusammenhänge identifiziert werden, die zu anderen Entwicklungspfaden führen. Je genauer die Unterschiede herausgearbeitet und nachvollzogen werden können, umso leichter können individualisierte Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Der organisatorische Wandel im Vertrieb kann so auf die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter abgestimmt und durch einen individuellen Weiterbildungsplan ergänzt werden.
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Personalentwicklung: Oft ein Buch mit sieben Siegeln
Fachkräftemangel und der demographischer Wandel sind feste Begriffe, wenn über die Zukunft des Mittelstandes in Deutschland diskutiert wird. Vergleicht man die Altersstruktur in vielen Belegschaften mit der Altersbreite der zukünftigen Absolventinnen und Absolventen der beruflichen oder akademischen Ausbildung wird schnell ersichtlich, dass in vielen Berufsfeldern mehr Personen in den Ruhestand gehen werden, als in das Berufsleben eintreten können. Da im Mittelstand in der Regel ein relativ stabiles Gehaltsgefüge besteht, können diese Defizite nicht einfach durch eine Erhöhung der Einstiegsgehälter ausgeglichen werden. Gefordert ist somit ein Umdenken im Bereich der Personalentwicklung, um die eigenen Möglichkeiten besser nutzen zu können. Aber wie kann das gehen?
Berufliche oder akademische Weiterbildung?
Traditionell wird die Frage nach der Art der kontinuierlichen Weiterqualifikation der Berufstätigen dahingehend beantwortet, dass die Person schließlich die Erstausbildung erhalten habe. Beginnt der Mitarbeiter [ehemalige Mitarbeiter?] nicht direkt im Anschluss an die berufliche Ausbildung mit einem Studium, verläuft die Weiterbildung in der Regel im Bereich der beruflichen Weiterqualifikation. Ein Wechsel zur akademischen Qualifikation erfolgt zumeist aus unterschiedlichsten Gründen nicht mehr. Somit bleibt die akademische Weiterqualifikation in erster Linie den „Akademikern“ vorbehalten, und erfolgt im Rahmen von Masterstudiengängen oder in Form von Seminaren. Die Hochschulen konzentrieren sich auf das Angebot von grundständigen Studiengängen, die nach der Hochschulreform als Bachelorstudiengänge angeboten werden. Die Masterstudiengänge dienen zur Kompetenzerweiterung und schließen sehr häufig direkt an die Bachelorstudiengängen an. Will jemand diese Trennung überwinden und nach einer Weiterqualifikation im beruflichen Bereich doch noch einen akademischen Abschluss erzielen, muss in der Regel das volle akademische Programm durchlaufen werden, ohne dass bereits erworbene Kompetenzen angerechnet werden (vgl. Abbildung 1).
Abbildung 1: Traditionelle Verbindung beruflicher und akademischer Weiterbildung
Kein entweder oder in der Weiterbildung
Die in Abbildung 1 aufgezeigte Trennung der beiden Bildungsbereiche muss heutzutage nicht mehr sein. Die Änderungen der Hochschulgesetze ermöglichen schon seit Jahren, dass durch die Anerkennung und Anrechnung außerhochschulisch erworbener Kompetenzen auf Studiengänge die Studienzeit deutlich verkürzt werden kann. Es ist somit nicht mehr entscheiden, welche Institution bestimmte Inhalte vermittelt haben, sondern es zählen die Kompetenzen, die erworben wurden.
Die Nutzung dieser Chancen setzt allerdings eine breite Informationsbasis und Flexibilität bei allen im Weiterqualifikationsprozess Beteiligten voraus. Nur so können sinnvolle Lösungen umgesetzt werden. Die Entscheidung, einen oder keinen Studiengang zu wählen, wird um die Option erweitert, zunächst nur die Inhalte zu lernen, die aktuell notwendig sind und dann zu einem späteren Zeitpunkt diese Leistungen in einen Studiengang einzubringen.
Unsere Lösung
Die beste Lösung kann nur gefunden werden, wenn alle Parteien eng zusammenarbeiten. Dann ergibt sich der in Abbildung 2 dargestellte Aufbau der Weiterbildung, bei der nichts zweimal gelernt werden muss und der sinnvoll den Erwerb zusätzlicher Kompetenzen auf den beruflichen und den akademischen Bereich aufteilt.
Abbildung 2: Verknüpfung von beruflicher und akademischer Weiterbildung
Weiterqualifikation ist so individuell wie das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Die Konzeption eines passgenauen Programms hängt von vielen Faktoren ab. Neben den unternehmerischen und den individuellen Zielen ist dies ein tiefer Einblick in die Hochschullandschaft und ihre Angebote. Wir beraten Sie im Einzelfall genauso engagiert, wie bei der Konzeption von komplexen akademischen Weiterbildungsmaßnahmen [individuelle Zertifikatslehrgänge], die passgenau auf Ihr Unternehmen zugeschnitten sind. Gerne unterstützen wir Sie auch bei der Auswahl der Hochschule und Abstimmung der Lehrinhalte.
Erfolgsfaktor systemisches Denken
Die Methode des ganzheitlichen, vernetzten Denkens wurde entwickelt, um in komplexen Situationen ein erfolgreiches Agieren zu ermöglichen [Ulrich/Probst 1995]). Basierend auf der Kybernetik, wird das Unternehmen als System, das Teil eines größeren Systems ist, erfasst. [Deshalb auch die Bezeichnung „Systemisches Denken“.] Bereits bei der Formulierung der unternehmerischen Ziele verändert die Wahrnehmung des Unternehmens als Teil eines Systems das Ergebnis. Nimmt sich das Unternehmen aus einem veränderten Blickwinkel wahr, dann tritt an die Stelle der weitverbreiteten Orientierung an der Konkurrenz, ein Systemverständnis. Indem sich der Blick nicht länger von Innen nach Außen wendet, werden die eigenen Aktivitäten aus dem System heraus gesehen. Damit ergibt sich automatisch ein verändertes Bewusstsein hinsichtlich der eigenen Aktivitäten.
Kernstück: Die Analyse der Wirkungszusammenhänge
Die Analyse der Wirkungszusammenhänge ist das Herzstück des systemischen Denkens. Sie ermöglicht es, das System zu erfassen. Zunächst gilt es die Systemvariablen und deren Relevanz zu ermitteln [Vester 2001]. Da Variablen durchaus mehrere Aspekte in sich vereinen können, ist die Systembeschreibung stets um eine Beschreibung der Variablen zu ergänzen. Sie dokumentiert den Zusammenhang zwischen einer Systemvariablen, den Subvariablen und den Indikatoren und vollzieht damit auch den Übergang von der strategischen zur operativen Ebene.
Abbildung 1: Variablenbeschreibung
Beispielsweise umfasst die Systemvariable „Image“ unterschiedliche Aspekte wie die Qualität, das Design, den Service oder den Preis. Für jede Variable ist anschließend festzugelegen, anhand welcher Indikatoren sie beschrieben bzw. gemessen werden soll. So kann die Servicequalität etwa an den geleisteten Beratungsstunden, der Reparaturdauer oder der Anzahl der Kundenbesuche gemessen werden. Indikatoren können sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur sein und entsprechend ihrer Vorlaufzeit und ihrer Problemadäquanz werden sie schwache oder starke Signale aussenden.
Aufbauend auf dem zentralen Kreislauf wird das System schrittweise konkretisiert und erweitert [Gomez/Probst 1995]. Teilkreisläufe werden ermittelt und in das System eingefügt. Ein so entstandenes Netzwerk ist unternehmensindividuell. Es liefert zunächst aber nur ein statisches Bild des Systems, denn erst wenn die Stärke, die Richtung und die zeitlichen Interdependenzen der Wirkungszusammenhänge erfasst werden, zeigt sich die Dynamik des Systems.
In der graphischen Darstellung kann die Richtung der Wirkungsbeziehungen durch Pfeile dargestellt werden. Gleichgerichtete Beziehungen werden mit einem positiven Vorzeichen und entgegen-gerichtete Beziehungen mit einem negativen Kennzeichen versehen. Die Anzahl der Vorzeichen verdeutlicht die Intensität der Beziehung. Die zeitlichen Interdependenzen, die im Wesentlichen die Dynamik des Systems ausmachen, können durch unterschiedliche Pfeilstärken dargestellt werden.
Abbildung 2: Beispiel für ein Teilnetzwerk
Diese einfache Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sich alle Wirkungszusammenhänge, auch die nicht quantifizierbaren, einheitlich dokumentieren und zu einem homogenen Gesamtbild zusammenfügen lassen. Natürlich können zur Bestimmung der Zusammenhänge auch statistische Verfahren, wie etwa der LISREL-Ansatz [Jöreskog 1982], eingesetzt werden.
Veränderungsmöglichkeiten und Lenkungschancen
Nicht zuletzt aufgrund seiner Eigendynamik ist das System im Hinblick auf seine weitere Entwicklung zu untersuchen. Anhand der im Netzwerk dargestellten Zusammenhänge können Änderungen im System simuliert werden. Zukünftige Gelegenheiten und Gefahren können ebenso wie die Wirkung einzelner Eingriffe in das System offengelegt werden. Da sich viele externe Einflüsse nicht mit kausalen Methoden prognostizieren lassen, müssen entsprechende Szenarien entwickelt werden, um die Veränderungen der Rahmenbedingungen einzufangen.
Abbildung 3: Beeinflussungsmatrix
Anhand der ermittelten Wirkungsbeziehungen kann ein abgestimmtes Frühaufklärungssystem konzipiert werden. Die Systemrelevanz der aufgefangenen Signale lässt sich unter Berücksichtigung der im Netzwerk verdichteten Informationen leicht bewerten. Gleichzeitig sind die neuen Informationen hinsichtlich ihres Einflusses auf die Netzwerkstruktur zu überprüfen. So kann der Einfluss von Diskontinuitäten zeitnah erfasst werden. Das Ergebnis ist ein Netzwerk, das sich stets den veränderten Strukturen anpasst. Die Bewertung der Einflussfaktoren und ihrer Interdependenzen kann anhand einer Beeinflussungsmatrix [Vester 2001 S. 192 ff.] erfolgen.
Die Stärke der Zusammenhänge wird mittels einer vorgegebenen Skala, eine Fünfer-Skalierung erweist sich zumeist als ausreichend, bewertet. Dadurch wird eine Klassifizierung der Variablen möglich. Ausschlaggebend für die praktische Umsetzung der Erkenntnisse des Netzwerks ist die Quantifizierung der Systemvariablen, die es ermöglicht, die Variablen zu klassifizieren. Es werden unterschieden:
- Puffernde Variablen: ihr Einfluss auf das System ist gering, gleichzeitig werden sie von den Systemvariablen nur wenig beeinflusst; insgesamt sind sie am Systemgeschehen nur wenig beteiligt. Sie wirken zwar im System dämpfend und damit stabilisierend, sie sind jedoch sowohl als Indikator als auch als Steuerungsgröße eher ungeeignet.
- Aktive Variablen: sie üben einen starken Einfluss auf das System aus, werden jedoch selbst nur wenig durch das System beeinflusst. Sie bieten gute Ansatzpunkte für Steuerungseingriffe, ihre Relevanz kommt vor allem beim Diskontinuitätenmanagement, wenn es darum geht, das System wieder zu stabilisieren, zum Tragen.
- Kritische Variablen: sind stark am Systemgeschehen beteiligt, denn einerseits beeinflussen sie das Geschehen stark, andererseits werden sie selbst stark beeinflusst. Sie sind sowohl als Indikator als auch als Steuerungsgröße geeignet. Allerdings sind Eingriffe an kritischen Größen nur mit größter Vorsicht vorzunehmen, da es sonst leicht zu einem Aufschaukeln und Umkippen des Systems kommen kann. Besonders in der Anfangsphase, in der die Erfahrung noch gering ist, sollten Strategien bevorzugt werden, die zur Steuerung aktive Variablen benutzen.
- Reaktive Variablen: sie werden durch das System stark beeinflusst, beeinflussen das System selbst aber kaum. Sie eignen sich besonders als Indikatoren, weil sie auf Änderungen der Systemgrößen merklich reagieren. Aufgrund ihrer geringen Systemrelevanz sind sie für steuernde Maßnahmen ungeeignet.
Strategien und Maßnahmen planen
Die Simulation der Veränderungsmöglichkeiten eröffnet dem Entscheider eine Fülle von Handlungsalternativen sowohl im strategischen als auch im operativen Bereich. Dadurch nimmt in der Regel die Zahl der Handlungsalternativen zu und es eröffnen sich neue Wege, die schneller, billiger oder unternehmenstypischer als Normstrategien sind. Das Unternehmen kann leichter seine individuelle Strategie entwickeln und verharrt nicht auf ausgetretenen Pfaden. Die Anpassungsfähigkeit einer Strategie an eine sich wandelnde Umwelt kann simuliert und bewertet werden. Darüber hinaus können aufgrund der größeren Zahl an Handlungsoptionen Strategien sensibler, d. h. unmerklicher angepasst werden. Die Planung unter Zuhilfenahme eines Netzwerks weist einen weiteren Vorteil auf. Sie ermöglicht das nahtlose Ineinandergreifen von strategischer Planung und operativer Planung. In diesem Sinn wird die strategische Planung immer effektiv und die operative Planung immer effizient werden.
Jöreskog, K. G. (1982) The LISREL approach to causal model-building in social sciences. In: Jöreskog K. G./ Wold H. (Hrsg.) Systems under indirect observation. North-Holland, Amsterdam
Ulrich, H./Probst, G. (1991) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. 3. Aufl. Paul Haupt, Bern
Vester, F. (2002) Die Kunst vernetzt zu denken. dtv, Stuttgart
Vorweg bemerkt
Jedes Unternehmen steht im offenen Austausch mit einer komplexen Umwelt.
Das Verhalten eines Systems resultiert aus dem Zusammenwirken seiner internen und externen Elemente.
Um ein komplexes System zu steuern, müssen die Regelungsmechanismen bekannt sein.
Komplexe Systeme erfordern ein integriertes Vorgehen in dem alle Teile jederzeit ineinander greifen.
Sie wollen
Ein nachhaltiges Innovationsmanagement implementieren
Ihr strategisches Marketing ausrichten
Ein neues Produkt einführen
Ihre Wettbewerbsposition stärken
Die Vertriebssteuerung präzisieren
Ihre Marketingmaßnahmen besser koordinieren
Ein konkretes Marketingproblem lösen
Wir leisten
Wir implementieren und etablieren ein systematisches Innovationsmanagement zur dauerhaften Stärkung Ihres Ertragspotenzials.
Wir erhöhen Ihre Effizienz, indem wir die Transparenz Ihrer Marketingabläufe verbessern und bestehende Leistungspotenziale identifizieren.
Wir optimieren Ihre Informationsbasis zur Steuerung Ihres Unternehmens.
Wir zeigen Ihnen Wege zur Nutzung ihrer Potenziale.
Wir liefern Ihnen individuelle Steuerungskennzahlen, Checklisten, To-do-Listen zur praktischen Umsetzung der Empfehlungen.
Wir unterstützen den Veränderungsprozess durch Workshops, Schulungen und Coaching.
Kairos
Kairos ist eine griechische Gottheit und steht für den „rechten Augenblick“ und die „günstige Gelegenheit“. Er hilft zur rechten Zeit das Rechte zu tun.
Nach unserer Auffassung sollte gute Beratung diesem Gedanken folgen. Nicht Veränderung um jeden Preis, nicht oberflächlicher Aktionismus, sondern problemadäquates Handeln zeichnet deshalb unsere Arbeit aus. Dabei tragen wir der Individualität der Bedürfnisse unserer Mandanten Rechnung, indem wir kundenspezifische, zeitgerechte Lösungen entwickeln. Daran hat sich seit der Gründung 1992 nichts geändert.
Victor Hugo hat den Kairos-Gedanken so formuliert:
„Die Zukunft hat viele Namen: Für den Schwachen ist sie das Unsichtbare, für den Furchtsamen das Unbekannte, für den Mutigen die Gelegenheit.“
Menschen
Gabriele Hildmann (gabriele.hildmann (at) kairos-kronberg.com)
bringt Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen (Banken, Versicherungen, Nahrungsmittel, Automobil und Energie) ein. Ist überzeugt, dass am Ende neben der Vision auch die praktische Umsetzung zählt. Wehrt sich gegen Monokausales und freut sich immer eine gute Theorie zu entwickeln oder Erprobtes umzusetzen. Die analytisch-systemisch denkende Volkswirtin kann auf umfassenden Methodenkenntnissen in Marktforschung und Marketing (-controlling) zurückgreifen und zeichnet sich durch ein Gespür für Kunden und Märkten aus. Sie ist eine im Innovationsmanagement erprobte, begeisterungsfähige Teamspielerin und besitzt exzellente Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten. Zu ihren Hobbies gehört das Schreiben von Fachbüchern und Fachbeiträgen, besonders für internationale Kongresse.
Professor Dr. Ulrich Vossebein (ulrich.vossebein (at) kairos-kronberg.com)
ist seit über 25 Jahren im Bereich Marktforschung, Marketing und Innovationsmanagement aktiv, wobei er die theoretische Ausrichtung durch die Hochschule immer wieder mit der Lösung praktischer Unternehmensprobleme verknüpft. Grundgedanke seiner Vorgehensweise ist der systemische Ansatz. Noch mehr Daten, z. B. durch Open Innovation führen seiner Meinung nach nur zu noch mehr Verwirrung, wenn die Informationen nicht in ein Gesamtsystem integriert werden können. Durch zahlreiche Projekte kennt er sich in allen Bereichen der Aus- und Weiterbildung bestens aus und kann so die häufig bei Veränderungen notwendigen Schulungsmaßnahmen konzipieren und umsetzen. In seinem jüngsten Forschungsprojekt setzt er sich mit der Frage auseinander, welche Vertriebsunterstützung bzw. Vertriebskompetenzen bei welchen Zukunftsszenarien benötigt werden.Marktforschung - integrativ nicht isoliert
Die Menge der verfügbaren Markt- und Kundeninformationen steigt stetig an. Parallel entwickeln die Marktforschungsinstitute immer tiefergehende Methoden, um die Entscheidungsgrundlage für das Marketing noch besser an die Realität anzupassen. Trotz dieser eigentlich besseren Rahmenbedingungen bleibt zum Beispiel die Flop-Rate im Konsumgüterbereich seit Jahren nahezu unverändert. Der Blick in die unternehmerische Praxis zeigt, dass die Ausweitung der Datenmenge sowie der Anzahl der signifikanten statistischen Kenngrößen allein noch keinen Zusatznutzen generieren können. Hier fehlt es in vielen Fällen noch an Know-how oder an den Ressourcen, um einen belastbaren Informationsbedarf zu definieren. Es sollen nicht nur einzelne Informationspunkte, sondern eine zielorientierte Informationsintegration zur systemischen Beschreibung des Unternehmensumfeldes und der eigenen Einflussmöglichkeiten [vgl. auch Kompetenzprofil: Systemisches Denken], abgeleitet werden. Diese Denkhaltung muss in jeder Phase sowohl bei der Planung als auch bei der Durchführung von Marktforschungsprojekte Berücksichtigung finden.
Abbildung 1: Der Marktforschungskreis
Definition
In der Definitionsphase muss detailliert festgelegt werden, welcher zusätzliche Informationsbedarf besteht. Zur genauen Problemstrukturierung und Hypothesenbildung sind dabei alle bisher verfügbaren Informationsbereiche zu berücksichtigen und bei Bedarf explorative Vorstudien durchzuführen. Dies sollte auf der Grundlage der im Vorfeld bereits durchgeführten Informationsintegration erfolgen, um keine Problembereiche zu übersehen oder bereits vorhandene Informationen erneut zu erheben.
Design
Nachdem deutlich ist, welche Informationen benötigt werden, muss nun das Design der Studie festgelegt werden. Die Frage, ob auf Sekundärdaten zurückgegriffen werden kann oder im Rahmen einer Primärerhebung problembezogen Daten generiert werden müssen steht ebenfalls am Anfang dieser Phase. Anschließend muss geklärt werden, ob die Studie selbst durchgeführt werden soll (Eigenmarktforschung) oder ob ein Externer hinzugezogen wird (Fremdmarktforschung). Die zweite Frage sollte hierbei nicht nur unter Kostengesichtspunkten sondern in erster Linie aus der Kompetenzsicht beantwortet werden. Die bereits angesprochene Methodenausweitung führt in der Regel nur dann zum Erfolg, wenn genügend Methoden-Know-how und Erfahrung vorhanden sind. Die genaue Definition der Zielgruppe, die Frage nach dem Erhebungsdesign (Befragung, Beobachtung oder Experiment) sowie die Auswahl der Erhebungsinstrumente sind weitere Aspekte, die in dieser Phase abgestimmt werden müssen. Zum Abschluss muss dann noch festgelegt werden, mit welchem Auswahlverfahren die Stichprobe gezogen wird.
Feld
Die Feldphase umfasst die eigentliche Datenerhebung und -erfassung für die Auswertung.
Analyse
Diese Phase sollte sich nicht nur auf die Analyse der neu gewonnenen Daten beschränken, sondern auch dazu verwendet werden, Verknüpfungen zu dem bisherigen Datenbestand aufzuzeigen. Häufig wird in der Praxis das Potenzial der Informationsintegration nicht genutzt, so dass wertvolle Erkenntnisse nicht in die Entscheidungen mit eingebunden werden können. Die Zusammenführung unterschiedlicher Datenquellen setzt sowohl Kompetenzen im Bereich der Statistik als auch im Bereich der Modellgenerierung voraus. Es ist empfehlenswert, dieses Know-how intern aufzubauen oder durch eine externe Begleitung der Marktforschungsaktivitäten sicher zu stellen.
Umsetzung
Bei der Umsetzungsphase kommt es in erster Linie darauf an, die Vorkenntnisse der Zielgruppe bei den Ergebnispräsentationen zu berücksichtigen. Mit einem hochsignifikanten Bestimmtheitsmaß von 0,95 können nur Personen begeistert werden, die diesen Wert richtig einschätzen können und sich nicht die Frage stellen, ob 0,95 viel oder wenig ist. Wichtig ist auch, dass in jeder Präsentation die Verbindungen zu anderen Informationsquellen aufgezeigt werden, damit sich die Denkweise der Informationsintegration im Unternehmen stetig verfestigt.
Informationsintegration
Abbildung 2: Informationsintegration
Abbildung 2 verdeutlicht, dass die externen mit den internen Daten verknüpft werden müssen und dass hierzu ein erweitertes Methoden-Know-how erforderlich ist. Dies setzt auch voraus, dass alle Beteiligten bereit sind, Informationen nicht als Abteilungsbesitz sondern als wichtigen Baustein zur Verbesserung der unternehmerischen Leistung ansehen.
Kenne ich meinen Kunden wirklich?
Die häufigste Aussage, wenn die Themen Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung in Unternehmen aufgegriffen werden ist: „Ich kenne meine Kunden“. Selbst wenn die Angesprochenen dies tatsächlich glauben, zeigt doch die Realität, dass hier subjektives Empfinden und reales Wissen deutlich auseinander gehen. Oft fehlt den Marketing- oder Vertriebsleitern der regelmäßige Kontakt zu den Kunden oder die Kontaktqualität ist schlecht, da nur oberflächlich. So kommt es, dass Änderungen im Kundenverhalten nicht wahrgenommen werden. Die Folge ist dann häufig die Abwanderung des Kunden. Um die Vielschichtigkeit einer Kundenbeziehung besser abbilden zu können, sollte grundsätzlich zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung unterschieden werden.
Kundenzufriedenheit
Dass zufriedene Kunden besser für ein Unternehmen sind als unzufriedene Kunden, bleibt unwidersprochen. Aber schon bei der Frage, wie zufriedene Kunden entstehen, sind die Antworten diffuser. Der Vergleich zwischen der erwarteten und der tatsächlich empfangenen Leistung wird häufig als Ausgangspunkt für den Zufriedenheitsgrad der Kunden gewählt. Liegt das Ergebnis über der Erwartung ist der Kunde zufrieden, beim umgekehrten Verhältnis ist er unzufrieden. Sind beide Werte gleich, ist der Kunde indifferent in seiner Bewertung. Obwohl dieser Ansatz zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit sehr häufig genannt wird, ist er für eine tiefergehende Analyse zu unscharf. Welche Kriterien sind für den Zufriedenheitsgrad ausschlaggebend? Sind alle Kriterien positiv mit dem Gesamtergebnis korreliert und wie stabil sind die Bewertungen? Nur zwei Fragen, deren Ergebnisse regelmäßig zu analysieren sind. Damit wird deutlich, dass es nicht ausreicht, wenn die Kundenzufriedenheit einmal erfasst wird. Von Nutzen ist es nur, wenn die Ergebnisse regelmäßig erhoben werden.
Kundenloyalität
Kundenloyalität setzt in der Regel Kundenzufriedenheit voraus und führt dazu, dass die Kunden eine positive Grundeinstellung zum Anbieter haben. Sie vertrauen ihm und akzeptieren seine Leistung. Dies ist zwar positiv, bringt aber zunächst noch keine weiteren Umsätze für das Unternehmen. Trotzdem sollten die Anbieter die Beziehung zu ihren Kunden auch auf der Loyalitätsebene kontinuierlich erfassen und auf Veränderungen gezielt reagieren. Denn ohne Kundenloyalität wird es nur in Ausnahmefällen zu einer stabilen Kundenbindung kommen.
Kundenbindung
Von Kundenbindung spricht man, wenn die Kunden erneut beim Anbieter kaufen und diesen aktiv weiter empfehlen. Vielfältige Studien belegen, dass erst mit treuen Kunden [= hohe Kundenbindung] mittel- und langfristig Gewinne erzielt werden können. Der Gewinn von Erstkunden ist zwar auch wichtig, aufgrund der in der Regel hohen Akquisitionskosten dauert es aber zumeist Jahre, bis der Kunde für das Unternehmen lohnend wird.
Warum kommt der Kunde immer wieder?
Wiederholungskäufe sind ein Beleg für Kundenbindung aber nicht in allen Fällen auch einer für Kundenzufriedenheit. Diese auf den ersten Blick zunächst widersprüchliche Aussage wird klarer, wenn man sich die Gründe für die Kundenbindung näher ansieht (vgl. Abbildung 1). Die situative Bindung entsteht, wenn es keine Alternative zu einem Anbieter gibt. Dieser Grund dürfte aber unter dem immer stärkeren Einfluss des Internet kontinuierlich an Bedeutung verlieren. Vertragliche Bindungen sind ebenfalls kein Garant für zufriedene Kunden, wie zum Beispiel die Telekommunikationsbranche seit Jahren belegt. Viele Kunden sind bei ihrem Provider, weil sie nicht aus dem Vertrag kommen und für einen Wechsel das Vertragsende abwarten müssen. Ist der Grund gegen einen Wechsel in den hohen Wechselkosten oder -unannehmlichkeiten zu sehen, spricht man von einer ökonomischen Bindung. Früher traf dies häufig auf Bankkunden zu, die keine Lust hatten, alle Verbindungen zur Bank neu zu arrangieren. Diese Unannehmlichkeit wird heute in der Regel von der neuen Bank übernommen, so dass hier andere Bindungsursachen greifen müssen. Technische Bindungsursachen treten häufig im Unternehmensbereich auf, aber auch im Privatbereich lieferten Nespresso oder Gilette jahrelang die Vorzeigebeispiele ab.
Abbildung 1: Möglichkeiten zur Kundenbindung
Aufgrund der obigen Ausführungen wird deutlich, dass lediglich die psychologische Bindung eine stabile Basis für eine langfristige Zusammenarbeit bietet. Dies bedeutet, dass alle Kundeninformationen systematisch erfasst und analysiert werden müssen, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Welche Kundendaten sind wichtig?
Dies ist eine der einfachsten Fragen im Kundenmanagement, denn jede Kundeninformation ist grundsätzlich von Bedeutung. Die Kundeninformationen müssen systematisch zu einem Gesamtbild des Kunden zusammengefügt werden [vgl. auch Kompetenzfeld Marktforschung]. Dann wird auch deutlich, ob eine Kundensegmentierung sinnvoll ist, oder ob die hierzu notwendigen Mehrkosten über dem zusätzlichen Ertrag liegen. Werden alle Kontaktpunkte mit dem Kunden genutzt, kann ohne großen Aufwand eine sehr detaillierte Beschreibung der Kundeneigenschaften sowie des Kaufverhalten erfolgen, so dass ein zielgerichtetes Kundenmanagement möglich wird.
Welche Software ist die Beste?
Hier gibt nur eine richtige Antwort: „Es sollte immer die Software beschafft werden, mit deren Hilfe man genau die Analysen und Unterstützungsaktivitäten umsetzen kann, die man im Vorfeld für das Unternehmen als sinnvoll identifiziert hat. Schlecht ist es, erst die Software zu kaufen und dann die eigenen Aktivitäten von den Möglichkeiten der Software abhängig zu machen. Alle Anstrengungen werden aber letztendlich erfolglos bleiben, wenn es nicht gelingt, die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen zu verinnerlichen. Kundenzufriedenheit ist kein Marketing- oder Vertriebsproblem, sondern eine Aufgabe, zu deren Lösung alle Mitarbeiter beitragen müssen.
Marketingaktionen effektiv steuern
Marketing erfolgreich zu steuern ist schwer – insbesondere, wenn es sich um einmalige Marketingaktivitäten, wie eine Verkostungsaktion oder eine Neuprodukteinführung, handelt. Zunächst sind alle relevanten Variablen in der eigentlichen Marketingplanung zu berücksichtigen. Auf diesem Konzept aufbauend ist ein Controllingsystem zu entwickeln, das im Wesentlichen auf Variablen beruht, die sich kurzfristig messen lassen. Schließlich sind in erster Linie Maßnahmen zu planen, die kurzfristig für die Korrektur von Abweichungen eingesetzt werden können. In der Summe ist das die gehobene Kunst des Marketingcontrollings.
Komplexität meistern
Die Aufgabe, alle relevanten Einflussfaktoren und deren Interdependenzen ohne einen „Probelauf“ zu erfassen, ist komplex. Ohne einen systemischen Ansatz, lässt sich diese Aufgabe wohl kaum meistern [Mehr und Grundsätzliches zum systemischen Ansatz finden Sie in unserem Kompetenzfeld „Systemisches Handeln“.] Nachfolgend erläutern wir unseren Ansatz des systemischen Aktionscontrollings am Beispiel einer Verkostungsaktion im Rahmen einer Produktneueinführung.
Natürlich sind die Aktionsziele bekannt. [Auch wenn in der Praxis immer wieder gerne auf die Erfüllung dieser Grundvoraussetzung verzichtet wird, ist sie unabdingbar!] Ausgehend von den Aktionszielen erfolgt zunächst die Planung und Beschreibung des Aktionsablaufs. Die daraus resultierende detaillierte Beschreibung des gesamten Aktionsprozesses und die Darstellung der gewonnenen Erkenntnisse anhand eines Flussdiagramms, bilden die Grundlage des Aktionscontrollings. Große Aufmerksamkeit ist dem Faktor Zeit zu widmen, dessen Bedeutung auf den Aktionserfolg groß ist (vgl. Abbildung 1).
Die Erstellung eines solchen Masterplans hat zwei Vorteile. Während der Planungsphase zwingt er die Personen alle Teilschritte zu dokumentieren, was die Gefahr, einzelne Aktivitäten unberücksichtigt zu lassen, erheblich reduziert. Der detaillierte Aktionsplan erleichtert die zeitliche Planung der Aktivitäten, denn zum Einem wird deutlich, welche Tätigkeiten aufeinander basieren, also nicht gleichzeitig erfolgen können, zum Anderen legt er mögliche Engpässe offen. Nach dem Abschluß der Vorbereitung dient der Masterplan als Kommunikationsgrundlage und als Basis der Leistungsbewertung des Aktionserfolgs.
Abbildung 1: Der Aktionsprozess
Steuerungssystem muss das Richtige messen
Tiefer Einblick in den Aktionsprozess und das systemische Umfeld des Unternehmens sind notwendig, um Messgrößen bzw. Kennzahlen und die Zielwerte festzulegen. Das ist wesentlich, da der Erfolg von Marketingaktivitäten oft von externen Faktoren stark beeinflusst wird. Als extern gilt ein Einfluß immer dann, wenn er außerhalb des Einflussbereichs [des Steuerungsbereichs] der handelnden Organisation/Person liegt. Aufgabe des Controllings ist es, diese offenzulegen und die Leistungsparameter so zu wählen, dass sie den einzelnen Leistungsgrößen zugerechnet werden können.
Damit das Marketingcontrolling also das „Richtige“ messen kann, müssen alle relevanten Einflussfaktoren erfasst und hinsichtlich bestehender Interdependenzen überprüft werden. Das funktioniert am besten unter Zuhilfenahme der Methode des vernetzten Denkens und der Darstellung der Ergebnisse in einem Netzwerk. Aufgabe des Marketing und des Controlling ist es, unter Einbeziehung interner und externer Fachleute, die Wirkungszusammenhänge bzw. Wirkungskräfte aufzuzeigen und zu bewerten. In Abbildung 2 ist die Vernetzung einiger Variablen der Verkostungsaktion ausschnittsweise dargestellt.
Abbildung 2: Vernetzung ausgewählter Aktionsparameter
Das Netzwerk der Verkostungsaktion legt offen, dass die erfolgsrelevanten Faktoren vielfach miteinander in Beziehung stehen. [Die Pfeile geben die Richtung des Einflusses an. Die Vorzeichen verdeutlichen, ob eine Variable gleich- oder entgegengerichtet auf eine andere wirkt]. Es ist Offensichtlich, dass jedes Netzwerk unternehmensindividuell zu erstellen ist. Dabei können auch zwei weitere Aspekte, nämlich die Stärke des Zusammenhangs und die zeitliche Interdependenzen zwischen den Variablen, im Netzwerk berücksichtigt werden. Die letzten beiden Aspekte sind gerade im Aktionscontrolling relevant, da hier insbesondere kurzfristig wirksame Indikatoren und Steuerungsvariablen gesucht werden.
Kennzahlen bestimmen
Ausgehend von den Zielen der Aktion (Steigerung der Verkaufsmenge, Steigerung der Bekanntheit u. a. m.), werden zumeist kurzfristige primäre Kennzahlen wie die Aktionskosten oder die erzielten Abverkaufsmengen als Zielgrößen definiert. Aufgrund des Netzwerks lässt sich nun offensichtlich feststellen, dass die Menge als Erfolgskennzahl suboptimal ist, denn sie wird von einer Vielzahl von unternehmensinternen Faktoren, wie etwa der Produktqualität und dem Preis, beeinflusst. Aber auch externe Faktoren wie die Konkurrenzaktivitäten wirken auf die eigene Abverkaufsmenge. Anhand des Netzwerks lassen sich aber eine Vielzahl von Ansatzpunkten zur Messung der eigentlichen Aktionsleistung erkennen wie etwa die Auswahl der Verkaufsstätten oder die Qualität der Dienstleister, um nur zwei zu nennen. Durch die Transparenz des Netzwerks wird deutlich, dass andere Aufgabenfelder relevant sind. Diese Erkenntnisse sollten sofort in die Aktionsplanung einbezogen werden und Eingang in die Zieldefinition und Steuerungsoptionen finden. Durch das Netzwerk wird klar, dass es generell wenig sinnvoll ist, ein Aktionscontrolling allein auf Grundlage der Kenntnisse einer einzelnen Abteilung vorzunehmen. Zumeist bedarf es verschiedener Fachkenntnisse und Informationen um ein Aktionscontrolling aufzubauen.
Beispiel Stufe 1:
Die „Zahl der Kundenkontakte“ sollte in der ersten Planung ein wesentlicher Leistungsparameter sein. Durch den systemischen Ansatz zeigt sich, dass diese Kenngröße problematisch ist, denn sie wird stark durch die externe Variable „Zahl der Kunden im Geschäft“ beeinflusst. Anstelle der Kennzahl „Kundenkontakte“ sollte besser die Verhältniszahl „Kundenkontakte/potenzielle Kundenkontakte“ als Kennzahl definiert werden. So werden Fehlinterpretationen vermieden. Während die Kenngröße „Zahl der Kundenkontakte“ keine Informationen über die Ursache enttäuschender Kundenkontaktzahlen liefert, kann anhand dieser Kennzahl „Kundenkontakte/potenzielle Kundenkontakte“ festgestellt werden, ob es an der Qualität des Standpersonals [Konsequenz: Mit dem Dienstleister kann nicht weiter zusammengearbeitet werden], oder an der Auswahl der Geschäfte lag [Konsequenz: Das System für die Auswahl der Geschäfte muss verbessert werden].
Beispiel Stufe 2:
Die Marketingleitung entschließt sich also, die aussagekräftigere Kenngröße „Kundenkontakte/potenzielle Kundenkontakte“ als Zielgröße zu definieren. Das Aktionsnetzwerk zeigt allerdings auch, dass die Zielgröße durch zwei Variable nämlich die „Standbeurteilung“ und „Kontaktstärke des Standpersonals“ beeinflusst wird. Die Bewertung dieser beiden Variablen kann letztlich nur vom Kunden/Besucher vorgenommen werden. Es ist deshalb konsequent, eine entsprechende Befragung im Rahmen der Marketingaktion einzuplanen. Der Stichprobenumfang hängt letztlich davon ab, ob eine übergreifende Bewertung der Variablen ausreichend ist oder ob etwa durch den Einsatz verschiedener externer Dienstleister ein Vergleich sinnvoll erscheint. Die Etablierung der beiden mehr oder weniger detaillierten Erfolgsgrößen „Standbeurteilung“ und „Kontaktstärke“ wird letztlich dazu führen, dass man sich mit der Qualität der Auswahlsysteme für externe Dienstleister kritisch auseinander setzt. Allein aufgrund der Kundenbefragung festzustellen, dass die externen Mitarbeiter schlecht gearbeitet haben und die Verkostungsaktion deshalb nicht erfolgreich war, kann als Erklärung nicht ausreichen. Es stellt sich die Frage, weshalb keine geeigneten Externen eingesetzt wurden. Der Fokus liegt nun auf dem Auswahlsysteme für externe Dienstleister. Hier müssen Systematiken entwickelt, verbessert und einsetzt werden.
Fazit: Systemisches Marketingcontrolling verbessert die Gesamtqualität
Der Erfolg von Marketingaktionen hängt von vielen internen und externen Variablen ab. Ohne eine systemische Vorgehensweise lässt sich kein wirkungsvolles Controlling aufbauen. Gleichzeitig kann durch den Ansatz die Qualität des Steuerungssystems erheblich verbessert werden. Grundsätzlich ist das Festhalten an Steuerungsgrößen, die stark von externen Faktoren beeinflußt werden, nicht sinnvoll. Durch begleitende Marktforschung können wesentliche Erfolgsgrößen erfasst werden. Systemisches Marketingcontrolling beinhaltet den Zusatznutzen, dass alle Gruppen ihr Wissen um die Wirkungszusammenhänge in ihrem Unternehmen verbessern und dadurch die Gesamtqualität der Entscheidungen verbessern.